¿Innovas o Innovamos?

Todos nosotros gastamos mucho esfuerzo, tiempo y recursos en pensar en mejorar productos y procesos de nuestra vida cotidiana o en nuestro trabajo. Ya sea para buscar una ruta y gastar el mínimo gasoil posible en un viaje o para reducir los costes de fabricación de un microprocesador, estamos innovando.

Tradicionalmente, la innovación es un proceso que transcurre dentro de los límites de un actor, ya sea una persona o una organización como una empresa. Mediante la innovación se intenta buscar el máximo beneficio posible del conocimiento y los recursos de los que disponemos. Este tipo de innovación se conoce como Closed Innovation (CI).

Sin embargo y siguiendo con el ejemplo de una empresa, cabe destacar que debido a la globalización y a la movilidad, ninguna empresa es autosuficiente. Una empresa siempre necesita algún servicio o recurso externo para ejercer su proceso de innovación.

“ninguna empresa es autosuficiente”

El talento y el conocimiento se encuentra en las personas, y por ende, éstas son la principal fuente de innovación. Por culpa de la globalización y  la gran mejora en la educación, es inviable mantener el proceso de innovación totalmente ajeno al exterior, ya que fuera de los límites de la organización existe una importante cantidad de gente que es una incesante fuente de ideas y conocimiento. Por si fuera poco, las personas cambian de trabajo y se llevan sus conocimientos de una empresa a otra.

Todo esto ha provocado que el paradigma de innovación se reajuste y se adapte a las nuevas necesidades, de manera que se combine el conocimiento externo con el interno de la organización para el desarrollo de nuevas tecnologías y servicios. Es por esto por lo que se crea el modelo Open Innovation.

Open Innovation

Open Innovation (OI) es el término formal y extendido que hay para referirse a la innovación colaborativa. Henry Chesbrough fue el primero en acuñar ese término.
En su libro “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology” define OI como un modelo de innovación que se basa en el uso intencionado de fuentes externas con el objetivo de acelerar el proceso de innovación interna de una organización.
Se trata de un cambio de filosofía que ya no se rige por los principios conservadores de la Closed Innovation. Para adoptar esta nueva forma de innovar hay que realizar un gran desplazamiento que cambie la visión que tiene la gente de la organización y de su entorno. Se debe estar dispuesto a adoptar como iguales a entidades externas en el proceso de innovación para desarrollar nuevos productos, lo que incrustará un importante valor añadido en éstos.
Estas entidades externas pueden ser cualquiera que pueda añadir valor a nuestro proceso, desde proveedores hasta universidades, pasando por nuestros propios competidores o por actores que no están relacionados con nuestras operaciones aparentemente.

Estas enormes opciones de apertura hace que los límites de nuestra organización se vuelvan muy livianos o se difuminen, favoreciendo la salida de proyectos de innovación internos que en un principio no tenían una salida dentro de los límites organizacionales. Esto es posible gracias a la colaboración tipo Win-Win de terceros que tengan un conocimiento que nosotros no tenemos, lo que les permite añadir valor a sus ideas usando nuestros proyectos. En pocas palabras, lo que para nosotros no tiene un valor aparente para otros sí. Ese es el fundamento de la filosofía Open.

“lo que para nosotros no tiene un valor aparente para otros sí”

Esta filosofía deriva en un cambio radical en el proceso de innovación. Ahora innovar se convierte en un proceso por el cual se debe encontrar la manera ideal usar las ideas internas y las externas para crear valor.

Caso de estudio: el ecosistema Spotify

Spotify es una plataforma de streaming de música fundada oficialmente en 2008. Ofrece un streaming continuo y controlado de una selección de títulos musicales de diferentes sellos discográficos, como Universal Records o Sony.

Su modelo de negocio se basa en ofrecer un canal de distribución a las discográficas dando a los usuarios la oportunidad de escuchar toda una oferta de música seleccionada de manera controlada y gratuita, o de manera totalmente libre pagando una suscripción, que es destinada en gran parte a pagar a las discográficas y, éstas a su vez, lo usan en pagar a los propietarios de los derechos de autor de la música. Los ingresos para el caso de los usuarios que escuchan de forma gratuita se basan en la publicidad de terceros.

Desde el momento de su lanzamiento, Spotify ha sido un claro ejemplo del paradigma Open Innovation. Su modelo de negocio es el pegamento de un gran ecosistema que crece cada vez más. Por un lado están aquellos actores que proporcionan un servicio o producto a Spotify, y por otro lado están aquellos actores que usan el servicio que aporta Spotify para desarrollar sus propios productos.

• Artistas. A pesar de los problemas de ingresos que los artistas critican a Spotify, todo artista que se precie sabe que debe tener presencia en Spotify para darse a conocer y adaptarse a la industria musical 2.0.
• Sellos discográficos. Son los responsables de proporcionar la música a Spotify y por ello son la parte más importante del ecosistema. El catálogo que ofrece el servicio de streaming está supeditado a acuerdos con las discográficas.
• Sistemas operativos. El principal interés de Spotify es acceder al mayor número de usuarios, y es por ello por lo que debe susperar barreras tecnológicas, como los sistemas operativos de los distintos dispositivos y equipos personales. Lo más importante  tener en cuenta en ese sentido es la posibilidad de que un usuario utilice el servicio con todos los dispositivos que posee.
• Plugins de terceros. Con la salida del API para desarrolladores externos, Spotify persigue mantener a los usuarios haciendo que usar su servicio sea lo más sencillo posible a través de aplicaciones de terceros. Este es uno de los aspectos más relevantes desde el punto de vista del paradigma de Open Innovation: unos desarrolladores externos hacen uso de Spotify para llevar a cabo sus propias ideas innovadoras.
• Partners. Acuerdos comerciales como el de Spotify y Starbucks destacan que saber usar la tecnología externa para ofrecer un nuevo producto servicio es un aspecto crucial para mantener la competitividad en una empresa. Spotify necesita usuarios y Starbucks necesita ofrecer incentivos adicionales a sus leales clientes para mantenerlos en su cadena de valor. De forma similiar ocurre con iTunes o Amazon cuando colaboran con su principal competidor, Spotify, para ofrecer un catálogo personalizado e integrado entre plataformas de streaming musical.
• Redes sociales. Las redes sociales son la principal herramienta de marketing actualmente. Es la mejor forma de llegar a la mayor cantidad de usuarios posible, y Spotify lo sabía en 2011 cuando entró en el mercado estadounidense. Se unió con Facebook para mejorar notablemente el lado social de su servicio introduciendo la integración con Facebook, lanzando opciones tan exitosas como la posibilidad de escuchar las listas de reproducción de un amigo.
• Anunciantes. Las empresas de publicidad y los anunciantes son el sustento de la cara Free de Spotify, pero éstos a su vez han encontrado una forma muy eficaz de realizar sus operaciones de marketing. Spotify ofrece la posibilidad de segmentar el conjunto de los usuarios gracias a sus gustos musicales y la información de sus perfiles.
• Sistemas de pago Online. Son una pieza muy importante porque permiten estandarizar el proceso de pago de las suscripciones en Spotify en todo el mundo. Además, el servicio de streaming se ofrece en numerosos países y es crucial tener una forma de recuperar los ingresos de una forma centralizada y controlada, lo que permite tomar decisiones estratégicas de una forma más segura y predecible.
• Usuarios. Spotify ha sabido definir muy bien su nicho de mercado, gente joven que están acostumbrados a la tecnología y a escuchar música con cierta regularidad. Obviando la piratería, si escuchas 10 canciones distintas al mes o más, la suscripción de 9,99 euros al mes puede resultarte muy rentable.

Gracias a la correcta y eficaz alineación de todos los actores, Spotify ha conseguido ofrecer un servicio disruptivo que ha revolucionado la industria musical y que hoy en día es usado por millones de personas por todo el mundo.

Author: Ernesto Rubio

Referencias

El Fenómeno de la Open Innovation. El Blog de José Mira. Link

You don´t have all of answers. Chris Walker. Elsevier. Link

What is Open Innovation? Link

Everything You Need to Know About Open Innovation. Henry Chesbrough. Forbes. Link

Ten types of innovation. The discipline of building breakthroughs. Larry Keeley, Helen Walters, Ryan Pikkel, Brian Quinn

How Spotify experiments with partnership-enabled business model innovation. Bart Doorneweert. Link

Entrepreneurship and Innovation Strategy – Mini-Project. Spotify’s Ecosystem. Diego Diaz, Luis Gonzalez, Henrique Thielen. Link