LA INNOVACIÓN INVISIBLE

Desde los inicios del ser humano han existido organizaciones de personas para lograr un objetivo. Toda organización requiere de una estructura que coordine todos los activos disponibles para lograr el objetivo. Esto ocurre hoy en día con las empresas: Toda empresa tiene una estructura interna que le permite alinear todos sus activos (personas, tangibles, intangibles, etc) con el objetivo de cumplir con el objetivo de negocio. A menudo, el término “innovación” se asocia a procesos o a productos, pero existe un tipo de innovación que pasa altamente desapercibida: La Innovación Estructural.

¿Por qué es invisible la innovación estructural?

Existen muchos tipos de innovación (producto, proceso, modelo de negocio…) y solo una de ellas es la que consigue ocultarse en las cuentas de resultados y los balances de fin de año. Hablamos de la innovación estructural. Todos los tipos de innovación menos la estructural persiguen la creación de valor en forma de beneficios (dinero), pero el valor que se crea con la innovación estructural no tiene un carácter monetario, sino mas bien se trata de un valor intangible.

Para ser más precisos, el valor que se crea es cultural. La cultura es uno de los principales motores que impulsan al resto de los tipos de innovación. Innovando con la estructura de la compañía se busca la remodelación de la cultura organizativa a través del entorno de trabajo, de manera que cada detalle esté pensado para fomentar la innovación y la creatividad. Esto a su vez tiene otras ventajas inherentes muy importantes, como el aumento de la productividad, la adquisición y retención del talento, y sobre todo, la mejora de la competitividad. A los competidores les resulta muy difícil copiar las actividades que implica este tipo de innovación, ya que suponen cambios cuyo beneficio no se ve a simple vista (es intangible).

Un factor importante que ayuda a que la innovación estructural sea invisible es la facilidad para confundirla con la innovación de proceso. El área de impacto de la innovación de procesos es fundamentalmente la secuencia de operaciones que hacen uso de los activos (entradas) de la empresa para generar un producto o servicio (salida), mientras que la innovación estructural se limita a como están organizados todos los activos. En pocas palabras, la innovación de proceso se centra en el “cómo se usan” los activos de la empresa y la innovación estructural se centra en el “cómo están organizados” los activos.

Para reconocer una empresa que ha implementado una innovación estructural de manera eficaz basta con hacernos unas preguntas simples:

• ¿La empresa tiene una estructura organizativa inusual?
• ¿La empresa es famosa por atraer el talento de algún área de conocimiento?
• ¿La empresa hace uso de los activos físicos de una forma muy distinta a sus competidores?

¿Por qué es importante la innovación estructural?

Tradicionalmente, las organizaciones y empresas han implementado una estructura organizativa jerárquica, que está especialmente pensada para garantizar la productividad dentro de una situación de estabilidad y asegurar un cierto control de los activos.

Sin embargo, con la globalización el control es difícil de mantener. Además, ahora las empresas necesitan ser mucho más flexibles y tienen que ser extremadamente rápidas a la hora de adaptarse a la inestabilidad derivada de una competitividad voraz. Por ello, la empresas actuales tienden a desplazar su estructura jerárquica a una estructura en forma de red. Equipos de trabajo dispersos por el mundo por encima de una jerarquía bien definida y estable.

Por si eso fuera poco, la estructura puramente jerárquica tiene otro gran inconveniente: En un mundo tan globalizado se cumple la regla “o innovas o mueres”.

Ahora una empresa compite con las empresas de todo el mundo, y si no es capaz de innovar de una forma ágil terminará quedándose atrás. Si algo caracteriza a la organización jerárquica tradicional es su limitada capacidad de innovación. Limitada por varios factores, entre ellos hay dos muy relevantes: El primer lugar, la empresa tradicional opta por el proceso de innovación cerrada conocido como “funneling”, que permite controlar cada parámetro de innovación, pero no está pensado para proporcionar agilidad. Y en segundo lugar y más importante, la cultura organizativa no está pensada para fomentar la creatividad ni la innovación en las personas que trabajan en la empresa.

Es aquí donde entra en juego la innovación estructural. Si consigues que la gente quiera trabajar en una empresa concreta, si les das libertad suficiente para desarrollar sus ideas y si creas una cultura organizativa entorno a la creatividad estarás favoreciendo la innovación, estarás creando valor  que no se puede ver a corto plazo, pero a largo plazo tus beneficios habrán crecido notablemente.

Existen numerosas empresas que se caracterizan por tener una estructura peculiar e inusual, como por ejemplo Google. Sin embargo, hay una empresa que es la máxima expresión de la innovación estructural: Valve Corporation.

Valve Corporation: La empresa sin jefes

Valve Corporation es una empresa desarrolladora de videojuegos de 400 empleados fundada en 1996 por Gabe Newell y Mike Harrington. Es mundialmente conocida por ser una fuente constante de innovación en el mundo de los videojuegos y haber estado más de 15 años lanzando productos al mercado que supusieron un éxito mundial. Juegos como Half-Life, Counter Stike, Team Fortress 2 o Left 4 Dead han sido los precursores de muchos juegos actuales. En 2002, Valve lanzó Steam, una plataforma de compra-venta de videojuegos que actualmente tiene 75 millones de cuentas activas y hasta 6 millones de personas conectadas al día al mismo tiempo. El 70% del tráfico online de juegos de ordenador pasa por Steam.

Debido a estos logros, Valve ha sido objeto de estudio en los últimos años con el objetivo de recopilar información acerca de cómo se crea tal capacidad de innovación.

Hace unos años se filtró “el manual del nuevo empleado” de la compañía. En él se puede ver que la estructura de la compañía es totalmente horizontal, caracterizada por no tener un middleware de “jefes” entre los fundadores de la empresa y los empleados. Los empleados se agrupan según en qué quieran invertir su tiempo y forman equipos de trabajo en los que no existe un jefe de equipo. En vez de eso, los miembros de los equipos crean los roles que necesitan y los asignan a las personas que tienen el conocimiento adecuado y las habilidades necesarias para desempeñar el rol de manera eficaz. Para facilitar este proceso de creación y asignación de roles, Valve cuenta con un sistema de ranking que permite conocer cual es el valor que aporta cada empleado a la compañía y recompensarlo económicamente en base a su aportación. El ranking está dividido en cuatro parámetros: Nivel Técnico, Productividad, Contribución al Grupo y Aportación al Producto.

Esta estructura organizativa permite que los empleados trabajen en lo mejor que saben hacer y les proporciona libertad de poder organizarse ellos mismos, lo que les confiere una capacidad para crear valor que es única en la industria de los videojuegos.

Cuando un empleado quiere comenzar un proyecto nuevo, es libre de reclutar un equipo de personas que quieran trabajar en el proyecto. Después, el equipo se auto-organiza usando el ranking buscando la asignación de roles óptima para que el equipo pueda superar todas las dificultades que vayan surgiendo de una forma autónoma.

Esa auto-organización es lo que fomenta la creatividad y la innovación en la compañía, ya que cada equipo es responsable de superar los problemas que aparecen de la manera que él prefiera.

Sin embargo, esta estructura de “orden espontáneo” plantea una serie de retos a superar. La estructura horizontal es típica de organizaciones pequeñas y es difícil de escalar a una empresa grande, pero Valve lo ha conseguido. Para ello, su principal herramienta es el proceso de contratación de nuevos empleados. Valve cuenta con uno de los procesos de selección y contratación más exigentes del mundo y no es para menos, ya que debe asegurarse de que las personas que trabajan en la compañía encajan bien con los valores y la estructura de la compañía.

Valve ha invertido un gran esfuerzo durante mucho años en diseñar una estructura que permita crear una cultura organizativa que se centre en valores como la innovación, la auto-organización y el compromiso. Como resultado, 20 años después Valve está valorada en más de 4 billones (billones americanos) de dólares y es objeto de estudio en algunas de las escuelas de negocio más importantes del mundo.

Autor: Ernesto Rubio García

Referencias

The Innovative Organization. Kartikeyan Iyer. http://es.slideshare.net/iamkart/the-innovative-organization-new-age-organizational-forms

How to create a culture and structure for innovation. Craig Silverman. https://www.americanpressinstitute.org/publications/reports/strategy-studies/culture-and-structure-for-innovation/

Valve: How going boss-free empowered the games-maker. Leo Kelion. http://www.bbc.com/news/technology-24205497

Why there are no bosses at Valve. Claire Suddath. http://www.bloomberg.com/news/articles/2012-04-27/why-there-are-no-bosses-at-valve

Why Valve? Or, what do we need corporations for and how does Valve’s management structure fit into today’s corporate world?. Yanis Varoufakis. http://blogs.valvesoftware.com/economics/why-valve-or-what-do-we-need-corporations-for-and-how-does-valves-management-structure-fit-into-todays-corporate-world/

Innovations in Company Design: Lessons from Valve Software. Joseph S. Newbry. http://macrojournals.com/yahoo_site_admin/assets/docs/3TI11Ne.4155628.pdf

Ten types of innovation. The discipline of building breakthroughs. Larry Keeley, Helen Walters, Ryan Pikkel, Brian Quinn

The Business Model of Steam. Because steam is much more than just play online. 2011. http://www.dsi.unive.it/~marek/files/seminari/Andrea%20Pretotto/Steam%20Relazione.pdf

Featured Image from Decoding culture, creativity and innovation through visual analytics. Angèle Beausoleil. http://www.nesta.org.uk/blog/decoding-culture-creativity-and-innovation-through-visual-analytics