Contabilidad de la Innovación y Lean Startup

La idea del emprendedor que trabaja en el garaje y crea el producto perfecto y que se hace millonario es la idea de una película, pero no de realidad. Una Startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema. Y la incertidumbre es a algo que no se puede gestionar con estrategias de impresas tradicionales.

Las bases del método Lean Startup es que tenemos un sistema de feedback que se puede explicar con el ejemplo del motor de un coche. Cada momento el motor necesita la explosión del cilindro para que mueva las ruedas e impulsa la ignición para la siguiente explosión. El motor de la Startup es parecido al motor de un coche, pero el motor de un Startup se basa sobre el crecimiento y esto lo llamamos el motor del conocimiento. El método Lean Startup, en cambio, está diseñado para enseñar a conducir a un Startup a través de la experimentación. En lugar de hacer planes complejos basados en muchas asunciones, se pueden hacer ajustes constantes con un volante llamado circuito de retroacción de Crear-Medir-Aprender, que es el núcleo central de este método. A través de este proceso de dirección, podemos aprender cómo saber si ha llegado el momento de hacer un giro drástico llamado pivote o si debemos perseverar en nuestra trayectoria actual.

Las Startups también tienen un objetivo, un destino en mente: crear un negocio próspero que cambie el mundo. Este objetivo es la visión de la Startup. La diferencia sustancial es que cada contratiempo es una oportunidad para aprender cómo llegar al punto donde quieren ir (conocimiento validado). El método Lean Startup redefine los esfuerzos de una Startup como experimentos que prueban sus estrategias para ver qué partes son brillantes y cuáles, descabelladas. Un experimento de verdad sigue el método científico que empieza con una hipótesis y prueba si es verdad. El objetivo es de cada experimento de la Startup es descubrir cómo crear un negocio sostenible a partir de esta visión.

Vamos ahora a mirar los tres elementos fundamentales de un motor del conocimiento:

1. 1. Crear – En las primeras etapas de una Startup, no hay suficientes datos para hacer una conjetura sólida sobre cómo debe ser este modelo. Los primeros planes estratégicos probablemente se basan en corazonadas o intuiciones. Para traducir estos instintos en datos, los emprendedores deben “salir del edificio” y empezar a aprender. Para ello deben poner en marcha lo que llamaremos el producto mínimo viable con el objetivo de confirmar que sus preguntas de facto (¿mi idea de producto interesa a la gente y podré ganar dinero con ello?) se basan en la realidad. Entonces el concepto es que el producto mínimo viable es la forma más rápida de entrar en el circuito de feedback Crear-Medir-Aprender con el mínimo esfuerzo. Así que te permite de aprender cuales son los atributos que les importan. Una posible trampa en este estadio es que se defiende las idea como se fuese tuya, entonces un problema de ego. El producto mínimo viable permitiera a nos otros de validar la hipótesis de creación de valor y la hipótesis de crecimiento. Estas dos hipótesis permiten de entender si el producto y la tienda son sostenible y si tienen un futuro o si necesitamos cambiar algo de nuestro proyecto.

1. Medir –  Necesitamos un enfoque disciplinado y sistemático para saber si estamos progresando y descubrir si estamos obteniendo aprendizaje validado. Este sistema es la contabilidad de la innovación, una alternativa a la contabilidad tradicional. Solo que se puede medir, se puede manejar. La contabilidad de la innovación funciona en tres etapas:
2. Establecer el punto de partida – el PMV te permite de saber de qué punto vas a empezar. El punto de partida de su modelo de crecimiento, tasas de conversión, tasas de suscripción y prueba, el valor medio que aporta un cliente a las arcas de la empresa, etc., y esto es valioso como base para el aprendizaje sobre los consumidores y sus reacciones al producto incluso aunque empiece con unas noticias extremadamente malas. Por lo tanto, los primeros experimentos deberían centrarse en la producción de contenidos más que en la venta de publicidad. Quizá la empresa podría producir un episodio piloto y ver cómo se comportan los consumidores.
3. El motoPoner r a punto – Cada iniciativa de desarrollo de producto, marketing o cualquier otra actividad debería tener el objetivo de mejorar uno de los factores clave del modelo de crecimiento. Por ejemplo, una empresa puede dedicar tiempo a mejorar el diseño de su página web para que sea más fácil de usar por parte de los consumidores. Esto presupone que la tasa de utilización de la web es un factor clave del crecimiento y que su punto de partida es inferior del que a la empresa le gustaría. Para demostrar el aprendizaje validado, los cambios en el diseño deberían mejorar dicha tasa de utilización. Si no lo hace, el nuevo diseño debería juzgarse como un fracaso.
4. Pivotar o preservar. Ganando experiencia, con el mínimo producto viable y experimentos, se supone que un equipe mejora la capacidad de entender si se aleja de su propia visión, de la visión de la Startup. si no se cambian los factores clave de crecimiento del modelo de negocio no se progresará y si no se progresa estamos cerca de un momento de pivotar. Más importante es la diferencia sobre los indicadores vanidosos e indicadores accionables. Para comprender la diferencia entre los dos tipos de indicadores pensemos en el ejemplo de una tienda de ropa. Si enfocamos el medir del progreso de la tienda sobre el número de visitantes, estamos ya haciendo un fallo. Porque el que es más sostenible es que los visitantes tienen que comprar, entonces un dato con más sentido es medir los visitantes que compran y los visitantes totales. Después se puede pensar de mejorar el número de compradores. Otra diferencia es sobre optimización versus aprendizaje. Ingenieros piensan siempre a como optimizar, pero si se está construyendo algo equivocado, optimizar el producto o su comercialización no obtendrá resultados significativos. Nos otros podemos optimizar cosas que non son vitales para la tienda y malgastar los recursos disponibles. Los hitos de aprendizaje evitan esta espiral negativa y el esquema de la contabilidad de la innovación deja claro cuándo la empresa está atascada y necesita un cambio de dirección.

5. Aprender – ¿estamos haciendo progresos suficientes como para creer que nuestra hipótesis estratégica inicial es correcta o debemos hacer un cambio importante? Este cambio se llama pivote: una corrección estructurada diseñada para probar una nueva hipótesis básica sobre el producto, la estrategia y el motor de crecimiento. Tienes un catálogo de pivotes que dependen sobre el tipo de situación que estas solucionando, pivote de alejamiento cuando una característica del producto se convierte en producto. Pivote de alejamiento cuando una característica no es suficiente entonces vamos a añadir funciones, Amazon empiezo solo con libros y ahora vende muchos artículos. Pivote de segmento de consumidor cuando la empresa se da cuenta que el segmento de consumidor es diferente de aquel había planeado atender y pivote de captura de valor métodos que se suele denominarse monetización o modelos de ingresos. Y otros más como pivote de motor del crecimiento, pivote de canal, y pivote de tecnología.

   

Autor: Marco Signorello

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