Alineamiento o estratégico dinámico.¿Cómo saber si mi gestión es a prueba de balas?
En este punto partimos del hecho de que ya es conocida la importancia de la implementación de un modelo de alineamiento estratégico para impulsar a una organización. Sin embargo, hasta ahora solo hemos conocido modelos de alineamiento representados de manera estática, y no se considera como un modelo puede variar en el tiempo como respuesta a cambios en la organización. Por lo que ampliando el estudio de este tema seria útil preguntar: ¿De que manera un modelo de alineamiento evoluciona al pasar el tiempo? Y ¿Como debe responder ante un cambio externo?
Incluso cuando una organización ya ha alcanzado un alineamiento entre el dominio de negocios y los sistemas de información, debido a que el entorno se encuentra en constante cambio, siempre es necesario un reajuste de los modelos de alineamiento inicialmente implementados. Este proceso no es fácil, principalmente por dos razones: la primera, debido a que es posible que al definir un modelo de alineamiento muy estricto, no se consideren otras alternativas que se adapten mejor al cambio, y la segunda debido a la “inercia”, ya que una vez alcanzado un alineamiento adecuado, toda acción se vuelve repetitiva, realizadas por inercia, y en el caso de que el mercado cambié repentinamente, el modelo aplicado no podrá adaptarse al cambio.
Todo esto nos lleva a que no nos basta con definir un modelo estratégico que alinee los sistemas de información/negocios, si no también entender como debe reaccionar este ante un cambio en el entorno, por lo que ya no podemos ver el alineamiento como un modelo estático, sino dinámico.
MODELO DE EQUILIBRIO PUNTUADO
Una de las técnicas para evaluar la dinámica del alineamiento de una organización, es el modelo de cambio puntuado de equilibrio. Este “considera que las organizaciones evolucionan a través de períodos relativamente largos de estabilidad, también conocidos como evolución y que están marcados por estallidos relativamente cortos de cambios fundamentales, denominados períodos revolucionarios. Para el cambio puntuado, el modelo de alineamiento representa la estructura a ser evaluada. Para esto, es es necesario definir un perfil estratégico de gestión de los sistemas de información, que nos sirva de patrón y así observar como interactúan cada una de sus partes. Este perfil incluye tanto estrategias de SI y de negocios, así como los procesos y estructuras de ambas. La Figura 1, describe el perfil de gestión estratégica de SI.
En este modelo, se describe:
- El alineamiento entre las estrategias de SI y de negocios. (Alineamiento estratégico)
- El alineamiento entre las estructuras de SI y de negocios (Alineamiento estructural)
- El alineamiento entre la estrategia de negocio y su estructura (Alineamiento de negocio)
- El alineamiento entre la estrategia de SI y su estructura (Alineamiento de SI)
A partir de la definición y análisis de estas 4 dimensiones, se genera el perfil de gestión estratégica de los sistemas de información.
Estrategia de negocio:
Aunque existen numerosas manera de representar este dominio, una de las tipologías más utilizadas es a través de los tres enfoques estratégicos “Defensores, Analizadores y Buscadores”.
En términos de estrategia de negocio, la actitud de una empresa ante un cambio puede ser de tipo “Buscador”, esta se encuentra constantemente buscando nuevos mercados y oportunidades, siempre en pro del crecimiento de la organización. La técnica de“Defensor”, esta representada por las empresas cuyas estrategias se basan en la protección de sus mercados y clientes actuales, con un crecimiento estable, y no son capaces de tomar riesgos que puedan sacrificar la estabilidad actual de la compañía. Por ultimo, el “Analizador”, es una empresa que mantiene los dos enfoques anteriores, en donde mantiene su participación en el mercado y a su vez busca nuevas oportunidades para innovar.
Estructura de negocio
Su representación esta marcada en términos de la toma de decisiones, que pueden ser “Orgánicas” o “Mecánicas”. Las organizaciones de estructuras mecánicas se caracterizan por tener una autoridad centralizada, con una cadena de mando bien definida y por la ejecución de tareas especializadas y rutinarias. Por el contrario, la estructura orgánica, se refiere a las empresas cuya autoridad se encuentra desentralizada, con bajo nivel de formalidad y sistemas de información horizontal de corto alcance, opuesto a la cadena de mando de las estructuras mecánicas.
Estructura SI
Equivalente a la estructura de negocio, los sistemas de información se representan como estructuras “centralizadas”, con una unidad central de gestión, o “desentralizadas”, dirigida por un departamento. Tambien existe una figura intermedia, denominada estructura “compartida” cuya gestión de SI es regida por múltiples grupos dentro de la organización.
Estrategia SI
Este dominio se evalúa a través de los denominados 5 impulsos estratégicos, que establecen un conjunto de iniciativas audaces que puede ejecutar una empresa para asegurar una eventual ventaja competitiva a nivel de negocio. Estas son: Diferenciación, Bajo costo, Innovación, Crecimiento, y Alianza.
Una vez definido el perfil de gestión estratégica, y conociendo el modelo de equilibrio puntuado, se considera como cambios revolucionarios en el perfil de gestión estratégica de SI, a la modificación de 3 o más dominios (Estrategia de negocio, Estructura de negocio, Estrategia SI, Estructura SI), y se considera un cambios evolutivos, aquellos que involucran modificaciones pequeñas en el perfil, es decir, uno o mas dimensiones. Y por último se considera revolución completa cuando existen cambios en los cuatro dominios en el mismo período.
En general, este modelo lo que nos dice es que una vez definido el perfil de sistemas de información, nos encontraremos con dos escenarios, el primero, es un escenario largo y sin grandes cambios, en donde el modelo de alineamiento solo deberá modificarse ligeramente para adaptarse. Y un segundo escenario, representado por cambios, oportunidades, amenazas, las cuales el modelo de alineamiento utilizado debe modificarse, y dependiendo del entorno, la empresa deberá conseguir nuevas combinaciones entre los cuatro dominios descritos dentro de su perfil de gestión estratégica.
En conclusión, es posible no solo establecer un modelo de alineamiento entre dominios de información y negocio, sino también es necesario, evaluar el comportamiento del modelo de forma dinámica, ya que es posible que existan cambios en el entorno, tantos tecnológicos como organizacionales, que requieran una modificación del modelo de alineamiento. Una vez conocido el perfil de gestión estratégica en todos sus dominio, la organización es capaz de adaptarlo ante cualquier situación que le imponga el entorno.
VIDEO -> ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO DINÁMICO. ¿Como saber si mi gestión es a prueba de balas?
