Lecciones de las compañías tecnológicas punteras

Todos nosotros hemos oído hablar de productos de éxito que por su utilidad y novedad se convierten en virales. Pocas son las compañías que logran este ansiado producto en el que sustentar un negocio.

A pesar de que no existe una fórmula mágica para conseguir esto, hay una serie de pautas que ocurren en las empresas tecnológicas punteras que se pueden extrapolar a las demás. Este post abarcará la concepción de un producto en una de estas empresas.

En primer lugar, conviene recordar que la finalidad de la mayoría de empresas es crear un producto, algo en lo que sustentar un negocio. Este producto tiene que ser algo atractivo y útil para que el cliente lo quiera utilizar y, de esta forma, transformar el esfuerzo en dinero. Hay que destacar el concepto del esfuerzo, es decir, el trabajo invertido en desarrollar una idea. La metodología Lean Startup trata de generar una serie de rutinas para minimizar invertido en una idea.

Pensémoslo bien, ¿no da mucha rabia invertir tu tiempo y esfuerzo en algo que no da sus frutos? Esto es lo que le paso a Marty Cagan, autor de “Inspired: How to create tech products customers love” en su paso por HP. El escritor e ingeniero trabajo en una solución que aunque muy avanzada tecnológicamente, no supo captar las necesidades del mercado y sacar frutos de este trabajo. Es por eso por lo que Cagan se propuso no volver a trabajar en algo que no tuviera sentido a futuro y creo su libro anteriormente citado.

Algo por tanto fundamental en una compañía es un producto, algo en lo que se pueda mantener un negocio. Y es que no importa que bueno sea tu equipo de ingeniería si no tienen algo que merezca la pena construir. Para asegurarse de ello está la figura del Product Manager cuyo objetivo es combinar tecnología y diseño para resolver las necesidades del cliente sin olvidar las necesidades del negocio. Objetivo del Product Manager será velar por el Product/Market Fit, cuyo diagrama se puede ver a continuación.

Este concepto de Product/Market fit es muy importante para la empresa pues constituye la mínima versión del producto que reúne las suficientes características para satisfacer al cliente. El objetivo de este concepto es definir un producto que sea viable de producir sin que se produzcan desperdicios, es decir, trabajo innecesario.

Evidentemente, este producto se crea en una empresa. Asimismo, varios son los tipos de empresas que podemos clasificar en tres grupos:

• Startup: este tipo de empresa consta de un tamaño pequeño de plantilla y un presupuesto limitado. Su objetivo primordial es tratar de conseguir el Product/Market Fit antes de que se les acabe el dinero. Su estructura horizontal y escasez de jerarquías les hace más rápidas en la consecución del objetivo.
• Growth-Stage: este tipo de empresa ha conseguido el Product/Market fit y por tanto, ha conseguido establecer su compañía en un sector del mercado. Con el dinero propiciado por la conseguir sus objetivos ha podido aumentar su plantilla. Sin embargo, las estructuras de la organización que antaño funcionaban se han vuelto impracticables y empieza el estrés organizacional.
• Enterprise: este tipo de organización ya se ha consolidado en el mercado. Además, ha reunido grupos de interés a su alrededor lo que propicia su mantenimiento en el mercado. Sin embargo, necesitan conseguir innovación en sus productos lo que a veces es entorpecido por esos mismos grupos de interés.

Esta necesidad de las grandes compañías por innovar se escenifica en su inversión en innovación. Prueba de ello, son los centros que se crean para tratar, de alguna manera, aislar a su equipo de producto de los agentes que puedan entorpecer esta innovación. Hay innumerables ejemplos de estos centros, pudiendo destacar el EY Wavespace  o la apuesta de Google con GoogleX.

Pero volviendo a la creación del producto, podemos ver la filosofía en la que este se desarrolla en la siguiente imagen. Esta imagen representa el flujo que sigue la creación de un producto en una empresa convencional. En ella, se puede ver como ésta sigue un flujo secuencial desde la creación de la idea hasta su implementación. No obstante, se puede apreciar una clara pega y es que no hay realimentación entre ninguno de estos pasos. Esto hace que la validación de la idea, el saber si satisface a los potenciales consumidores, ocurra al final y, si esta no es buena, se descarte una gran cantidad de trabajo.

Un ejemplo de equipo de producto que no ha querido escuchar las opiniones de sus potenciales clientes es Juicero, empresa creada por Doug Evans. El empresario entro en el mundo de los negocios a partir del desarrollo de una empresa que producía zumos ecológicos, que tuvo gran éxito hasta que el 100% de la compañía fue comprada y el mercado se saturó de competidores.

Este producto que se puede ver en la figura superior, consistía en un Nespresso de los zumos. Es decir, el usuario disponía de una máquina que producía zumo a través de bolsas de concentrado. La máquina en sí costaba 700$, justificando su elevado precio por los 400 componentes personalizados, Wi-Fi, aluminio de aeronáutica y el actuador de 7000kg de presión del que disponía.

A pesar del elevado precio y de los rumores que sostenían que se podía obtener el mismo zumo exprimiendo las bolsas de concentrado con las manos, el producto fue un éxito de cara a los inversores. Recaudó 118,5m$ de 17 inversores diferentes, entre los que se encontraba Google o la empresa de las míticas sopas Campbell.

Sin embargo, fue al salir el vídeo de Bloomberg cuando Juicero se dio de bruces contra la realidad. En este vídeo, Bloomberg daba voz a las anteriormente obviadas personas que mantenían que el zumo se podía conseguir de la misma forma exprimiéndolo con las manos, sin necesidad de una máquina que, a pesar de haber bajado su precio a los 400$, se mostraba inútil. Esto fue un gran revés para Juicero, que no se pudo recuperar y quebró finalmente. Por lo que yo pregunto, ¿y tú también vas a escuchar tus clientes al final del proceso?

Autor: Pelayo Choya Carreter