Cuando se gestiona el cambio de las organizaciones en procesos, estructuras, tecnologías, productos y cualquier otra área o foco en la que la organización haya determinado una oportunidad de mejora para los estándares establecidos en la organización, se debe incluir en la estrategia diseñada para la gestión del cambio, el procedimiento, método o técnica para gestionar la resistencia al cambio que se pueda generar por parte de los integrantes de la organización en el momento de incorporar los cambios previstos.

Según (Conner, 1992), en su libro “Managing at the Speed of Change”, define que: La resistencia es una parte natural del proceso de cambio, es una reacción natural a cualquier cosa que causa una pérdida de equilibro. De acuerdo al concepto anterior, se determina la importancia que conlleva gestionar de manera correcta la resistencia al cambio en las organizaciones, la cual, por la naturaleza de su aparición en las personas, se convierte en una etapa inevitable para mitigar las consecuencias que conlleva incorporar cambios organizacionales en áreas en las que los trabajadores se encuentran en zona de confort y no ven necesario realizar algún cambio. Es importante mencionar que la gestión de la resistencia al cambio, muchas veces se toma como un procedimiento innecesario de implementar por parte del equipo directivo de la organización, por lo que se excluye de la estrategia general de la gestión del cambio en la organización, lo cual puede ocasionar problemas para los directivos en el momento en el que se genere esta resistencia al cambio por parte de los trabajadores, ya que no se cuenta con los procedimientos de acción previamente establecidos.

Bueno, con la información anterior, podemos comprender la importancia de gestionar la resistencia al cambio, pero sabemos ¿qué tipos y clases de resistencia al cambio en las organizaciones existen?, según (Directivos, 2017), es preciso dejar claro que los cambios en una organización pueden ser de tipo voluntario o involuntario. En la primera categoría podemos encontrar procesos de reestructuración, ampliación, expansión, de cambio de mercado, de fusión con una segunda empresa o un conglomerado y hasta la desaparición definitiva de la empresa. Todas estas expresiones del cambio son generadas de alguna manera por la dirección de las organizaciones, o al menos estas son consientes de ello. Por el contrario, la segunda categoría engloba aquellos cambios que no son previstos por la dirección de las empresas y que, en cierta forma, ponen a prueba su capacidad de respuesta ante dichas situaciones. En estos casos, el cambio es una obligación impuesta por causas ajenas a la propia compañía y es preciso gestionarla para mitigar su efecto. De igual forma, (Paredes Hernández & Velasco Espitia), exponen que las organizaciones pueden tener clases de resistencia al cambio, tales como:

• Objeciones lógicas y racionales.
  • Tiempo requerido para adecuarse.
  • Esfuerzo adicional para reaprender.
  • Posibilidad de condiciones menos deseables, como por ejemplo, capacidad a menor nivel.
  • Costos económicos del cambio.
  • Factibilidad técnica del cambio puesta en duda.
• Actitudes psicológicas y emocionales.
  • Temor a lo desconocido.
  • Escasa tolerancia al cambio.
  • Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio.
  • Falta de confianza en otros.
  • Necesidad de seguridad, búsqueda de status quo.
• Factores sociológicos; intereses de grupo.
  • Coaliciones políticas.
  • Valores de grupo de oposición.
  • Criterio anticuado y estrecho.
  • Intereses establecidos.
  • Deseo de conservar amistades existentes.

Ahora bien, según (Lewin), existen tres causas para la resistencia al cambio:

1. La cultura organizacional, la cual guía la conducta de los trabajadores que se sienten amenazados cuando hay que hacer cambios radicales en la organización.
2. El interés propio, las razones que afectan al deseo al cambio, como la costumbre o la motivación y capacitación que se brinde en la organización.
3. La percepción de metas y estrategias de la organización, al no entender porque se necesita un cambio o una nueva meta en la organización.

Como complemento a lo expuesto por Kurt Lewin, (Fresneda, 2018) propone las siguientes causas de la resistencia al cambio: miedo a lo desconocido; incertidumbre, falta de información, factores históricos, percepción de amenazas (pagos, beneficios, etc), clima de baja confianza administrativa, miedo al fracaso, resistencia a experimentar, poca flexibilidad organizativa, aumento de las  responsabilidades laborales, temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas y falta de tacto en quien introduce el cambio.

El equipo directivo, dentro de su estrategia de gestión de la resistencia al cambio, debe identificar las fuentes de éste, las cuales permiten obtener claridad en los procesos y así poder enfatizar en las que se consideren de mayor influencia en los trabajadores. Según las profesoras (Paredes Hernández & Velasco Espitia), las fuentes se dividen en dos:

1. Las fuentes individuales, que tienen que ver con los hábitos personales, la necesidad de seguridad (trabajo, ingresos), el temor al futuro y la protección al mundo personal.
2. Las fuentes organizacionales incluyen:
3. La inercia estructural y se relaciona con el contexto que consolida las estructuras y adapta a las personas que aceptan las condiciones que se van creando.
4. Enfoque limitado del cambio. Cuando los cambios no son acciones coherentes con la totalidad de la organización.
5. Inercia de grupo. Los individuos acatan las normas no-formales de los grupos.
6. Amenaza a la experiencia. Hay resistencia cuando se amenaza el prestigio y la permanencia de los expertos afectados.
7. Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Cambiar la configuración del poder es amenaza para quienes ocupan los cargos de poder.
8. Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos. Los grupos que controlan los recursos ven el cambio como amenazas.

Muy bien, ya tenemos la importancia, los tipos y/o clases, causas y fuentes de la resistencia al cambio en las organizaciones, pero ¿cómo puede el equipo directivo de la organización, mitigar y reducir la resistencia al cambio? Según Stephen Robbins (Robbins, 1999), se puede reducir por medio de seis tácticas: educación y comunicación, participación, facilitación y apoyo, negociación, manipulación y cooptación y por último coerción. De acuerdo a estas tácticas, se comprende que la interacción que debe haber entre los directivos y los trabajadores, debe ser constante y que permita un aprendizaje permanente de los cambios que se realicen en la organización. Por otro lado, (Urdaneta Fonseca, 2015), propone cinco estrategias para reducir la resistencia al cambio:

• Informar claramente lo que se quiere lograr: En todo proceso de cambio importante el apoyo de la gerencia media es fundamental, ya que debajo de ellos está el resto de la organización, por eso cuando la alta gerencia establece los lineamientos y objetivos de forma clara, la probabilidad es mayor de colaboración de este importante nivel.
• Definir los beneficios para el negocio y la gente: Expresar el beneficio y consecuencia para el negocio no es suficiente, la gente común, los empleados a todos los niveles deben comprender por qué ocurre el cambio, qué impacto tendrá en mi trabajo diario, en mi calidad de vida, en mi estabilidad laboral, en mi desarrollo profesional, en mi crecimiento personal.
• Determinar habilitadores e inhibidores para el cambio: Para arrancar con el proceso de cambio es muy valioso saber cuáles son las palancas y las barreras que posiblemente nos encontraremos en el camino, a estas las llamo habilitadores e inhibidores del cambio. La idea es poder determinar los aspectos que debemos corregir, o trabajar y aquellos que debemos potenciar y apalancarnos por ser facilitadores del cambio. Para ello hay que hacer un diagnóstico de la organización para determinar qué tan preparada está la organización para el cambio.
• Utilizar una comunicación y un lenguaje de éxito: En este caso los líderes y facilitadores del proceso de cambio deberían formarse en distintas técnicas de manejo de grupos, presentaciones orales, formación de facilitadores, lenguaje emocional e influencia y comunicaciones interpersonales. Tendrán que manejarse muchas objeciones y desinformaciones, la gente en estos casos tenderá a distorsionar, eliminar o generalizar información, para justificar su supuesta oposición al cambio.
• Obtener patrocinio de personas claves: En cada organización existe una estructura formal con cargos niveles y responsabilidades, es lo que está en el organigrama, en este caso hay que trabajar con la estructura informal, en términos de identificar en los distintos niveles las personas que son líderes, que son modelos de conducta, que son respetados y admirados, aquellos que cuando se suman a una causa, el resto dice que si se sumó esta persona, deber ser buena y se suman ellos también.

Como podemos observar el trabajo que tienen los directivos para gestionar el cambio en las organizaciones, conlleva más que una simple estrategia de implementación del mismo, en donde el principal recurso que se debe tomar en cuenta en la organización es la del personal trabajador que la compone. Cuando existe una resistencia al cambio en la organización se dificulta alcanzar la misión, visión y objetivos generales de la organización, por lo que comenzar con una estrategia para gestionar la resistencia al cambio, se convierte en una de las principales fuentes de éxito para aprovechar las oportunidades de mejora que identifique el equipo de directivos.

Gustavo Chaves Rivera

Referencias:

• Conner, D. (1992). Managing at the Speed of Change. USA: Villard Books.
• Directivos, R. (5 de septiembre de 2017). Retos para ser Directivo. Recuperado el 19 de mayo de 2018, de EAE Business School Harvard Deusto: https://retos-directivos.eae.es/causas-de-la-resistencia-al-cambio-en-las-empresas/
• Fresneda, C. (15 de febrero de 2018). Falde Bussines School. Recuperado el 19 de mayo de 2018, de 2018 EALDE Bussiness School.: https://www.ealde.es/resistencia-cambio-direccion-de-proyectos/
• Lewin, K. (s.f.). La teoría del cambio. Estados Unidos.
• Paredes Hernández, E., & Velasco Espitia, M. E. (s.f.). Gestión del Cambio Organizacional. Pamplona, Colombia.
• Robbins, S. P. (1999). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall.
• Urdaneta Fonseca, H. (01 de mayo de 2015). Hu Consulting. Recuperado el 19 de mayo de 2018, de HU CONSULTING C.A. RIF J-29759132-0: http://huconsulting.net/wp-content/uploads/2014/10/ESTRATEGIAS-PARA-SUPERAR-LA-RESISTENCIA-AL-CAMBIO.pdf