Gestión del cambio en las organizaciones: áreas, motivaciones y etapas.

En el ámbito de las organizaciones suceden eventos que pueden tomarse como oportunidades o amenazas para una empresa, identificar estos eventos como oportunidades de mejora, significa la realización de cambios en los estándares, valores, costumbres de la organización e incluso cambios en el pensamiento y comportamiento de cada uno de los integrantes, por lo que una gestión del cambio eficiente implica incorporar el aprendizaje constante de nuevas posturas ante las situaciones que la competencia empresarial puede exigir,  lo que conduciría al cumplimiento de metas y objetivos establecidos por medio de la misión y visión de la empresa, o bien si el cambio no se gestiona de manera correcta, puede significar que una oportunidad, esté lejos de considerarse como fortaleza de la organización, sino más bien como una debilidad y vulnerabilidad que puede ser atacada por otras organizaciones.

La naturaleza y complejidad del proceso del cambio organizacional, tiene preguntas que el equipo directivo debe hacerse para gestionar posibles soluciones a problemas determinados o innovar para crear distinción competitiva y que le permitan sobresalir en el ámbito empresarial en el que se desenvuelve.

Comprender en donde se ejecuten los cambio en la empresa, las razones y motivaciones de éstos y las etapas o fases que se llevan a cabo para gestionar el cambio en las organizaciones, resulta conveniente y muy acertado por parte de los directores de la empresa, ya que la claridad organizacional, que proporciona esta información, favorece a la organización tanto a nivel interno como externo, en donde el proceso del cambio se desarrolla de manera óptima, eficaz y eficiente gracias al conocimiento del entorno laboral, lo cual permite que la aceptación al cambio sea satisfactoria.

Las empresas están constituidas por áreas que con un equipo de directivos que dirige sus accionar en función a la misión, visión y objetivos de la organización. Es importante mencionar que los cambios organizacionales, se producen en estas áreas, así como en las unidades del negocio y en algunos de los procesos específicos. De igual manera, estos cambios podrían enfocarse de acuerdo a las necesidades de la empresa, por lo que se puede decir que ocurren en la totalidad de las estructuras, las áreas, los procesos e inclusive las dimensiones en las que se desenvuelve la organización.

Las acciones del equipo directivo de la organización son indispensable para determinar los focos de acción en los que se van a ejecutar los cambios. Por lo que a continuación se describen los siguientes focos de acción:

• La infraestructura: se refiere a las reformas que se hacen a la planta física de la empresa. Este cambio se considera como menor cuando no se realizan modificaciones en amplia escala o reorganización total de la empresa. Las profesoras Paredes Hernández y Velasco Espitia, resaltan la importancia de tomar en cuenta el concepto del cambio superestructural, en el cual tiene mayor cobertura conceptual, ya que no solo abarca la parte física de la organización, sino que toma las dimensiones de las políticas y de la cultura organizacional, lo que le otorga mayor ámbito de acción relacionada con el simple hecho de modificar oficinas.
• La estructura de la organización: se refiere al cambio en la forma en que se estructura la parte interna de la organización, sus puestos y roles de cada área que constituyen a la empresa, en la mayoría de casos, se expresa con la creación y diseño del organigrama estructural. Robbins (1999) afirma que la estructura de la organización es especificada de acuerdo a la gestión y coordinación de cada una de las tareas que la empresa desarrolla durante los procesos de cumplimiento de objetivos. También menciona la importancia de la gestión de los agentes de cambio, los cuales deben tomar decisiones que permitan gestionar los elementos y recursos imprescindibles de la organización.
• Tecnología: hace referencia al cambio que debe realizar la organización hacia tecnologías emergentes de hardware y software. Paredes Hernández y Velasco Espitia, mencionan que los cambios de hardware se les puede identificar como los cambios relacionados con la automatización, los cuales se refieren a la incorporación de nueva maquinaria e instrumentos de la empresa con el objetivo de mejorar el equipo existente y reemplazar el equipo antiguo. Por otra parte a los cambios de software, se les puede relacionar con la sistematización, ya que se incorporan técnicas e instrumentos para la administración de la información o informática.
• Los procesos: estos cambios se ejecutan directamente en cada una de las actividades y tareas que desarrolla la organización para lograr los objetivos establecidos en la misión. Pueden ser cambios en los procesos administrativos, de soporte o coordinación. Mathiassen, Ngweyama y Aaen, mencionan en su artículo que para realizar un correcto cambio en los procesos de software, se deben considerar tres aspectos importantes, el primero hace mención a las definiciones que codifican prácticas de software específicas, el segundo aspecto se refiere a las tecnologías que admiten la ejecución de procesos y por último se debe tomar en cuentan las prácticas que interpretan y fusionan definiciones de procesos con tecnologías de procesos. Todos estos aspectos deben otorgar a los directivos de la organización un panorama en el que puedan definir necesidades específicas de la empresa, así como las prácticas de manejo para cambiar procesos de manera efectiva y eficiente.
• Productos y servicios: estos cambios hacen referencia a los procedimientos organizacionalmente establecidos de innovación, creación, y entrega de productos, así como la forma de ejecutar y ofrecer los servicios en los que se dedica la empresa. De acuerdo a lo anterior se puede determinar que esos cambios generalmente se incorporan en los procesos productivos de la organización.
• Cultura organizacional: los cambios en las organizaciones, están estrechamente ligados a los cambios culturales con los que cuenta la empresa, dado que durante el proceso de cambio, se hacen transformaciones a la identidad de la organización como los son los valores, normativas, estándares y costumbres de la empresa. Para este cambio las profesoras Paredes Hernández y Velasco Espitia, identifican cambios culturales cuando las directivas re direccionan la actitud de las personas que componen la empresa durante el enfrentamiento a la competencia, en donde se genera un nuevo ambiente organizacional que implica modificar valores de tolerancia y convivencia hacia actitudes agresivas y de iniciativa. Además agregan que los cambios de dimensiones se dan cuando las normas, costumbres, los hábitos individuales, los procesos de elaboración de productos y de prestar de los servicios de la empresa, se ejecutan a partir de decisiones oficiales o gerenciales.
• Comportamiento humano: cuando el cambio organizacional exige que los integrantes de la organización modifiquen su forma de ejecución de procesos y tareas, que incorpore capacitación profesional que permita la resolución de problemas de manera innovadora, que se produzcan modificaciones en las actitudes y aptitudes de atención de los clientes, sin duda alguna estamos hablando de un cambio en el comportamiento humano, el cual denota aprendizajes constantes que con el tiempo, se incorporarán como parte de la cultura organizacional. Además Davis K y Newstron J, agregan que “el cambio (organizacional) es un problema humano tanto como técnico”, por lo que de acuerdo a lo anterior se determina que se deben realizar estudios desde varios puntos de vista como por ejemplo, la incorporación de estrategias que garanticen un producto y servicio de calidad a través del tiempo, en donde los integrantes de la organización ejecuten métodos de aprendizaje que les permitan lograr una identificación profunda con el cambio que se exige en la organización.

La constante competencia empresarial, implica que las organizaciones diseñen y ejecuten estrategias que les permitan sobrevivir, evolucionar y obtener un crecimiento programado tanto a nivel de producción como a nivel de actitudes de los integrantes de la organización. Identificar y mantener las razones y motivaciones de alcanzar la misión, visión y objetivos planteados en la organización, es una de las tareas fundamentales del equipo directivo, ya que con base en estas, se puede obtener un perfil competente hacia las amenazas que pueda presentar el entorno empresarial.

Es importante que los directivos proporcionen recursos a la identificación de oportunidades de mejora para la empresa, lo cual mayormente implica cambios y es en este momento en donde se toman decisiones relacionadas con los términos cuándo y cómo se deben realizar los cambios. Davis K y Newstron J, dicen que “Para sobrevivir, la decisión que enfrentan las organizaciones no es la de si cambiar o no, sino la de cuándo y cómo lograr que el cambio ocurra más exitosamente”, por lo que los motivos al cambio, generalmente se pueden identificar en la necesidad por parte de empresa de abarcar las innovadoras exigencias de los consumidores, así como cuando la organización se encuentra en momentos en los que necesita incorporar de manera más concreta e influyente la visión organizacional en los trabajadores, lo cual les permita obtener claridad en los objetivos estipulados. De igual manera se deben tomar en cuenta las razones y motivaciones que impliquen la generación de nuevas tendencias culturales que fortalezcan el ambiente laboral y por consiguiente que este nuevo estado les permita aprovechar las oportunidades del mercado en términos de oferta y demanda

Por otra parte, identificar las etapas o fases para gestionar el cambio en las organizaciones, es un tema en el que la cultura organizacional de cada una de las empresas influye directamente en la toma de decisiones con respecto a la gestión efectiva, eficiente y optimizada del cambio. Se han realizado estudios en los que se proponen varios métodos para gestionar el cambio en las organizaciones de manera exitosa, por lo que a continuación se muestran algunos de ellos:

Gil I, Ruiz L y Ruiz Jesús, proponen un modelo en el que el cambio organizacional se origina en la creación de estrategias que permitan abarcar la mayor cantidad de necesidades y objetivos organizacionales y del usuario final. Con base en lo anterior, el equipo directivo debe identificar cambios operativos e idear una estrategia de contingencia que permita que el aprendizaje del cambio se ejecute de manera constante a través del tiempo, así como determinar el procedimiento eficaz y eficiente de evaluación y retroalimentación durante la incorporación del cambio en la organización.

Kurt Lewin ofrece un método en el cual se hace referencia a la influencia que tienen las fuerzas restrictivas y fuerzas impulsoras en la gestión del cambio en las organizaciones, las primeras se encuentran en las personas que no están de acuerdo con las razones del cambio y las segundas se encuentra en las personas que aceptan las razones del cambio. Cuando estas fuerzas se encuentran durante el proceso del cambio en la organización, se produce el “estatus quo”, el cual es una condición de equilibrio entre las fuerzas descritas, durante esta condición, los directivos pueden incrementar la fuerzas impulsoras, disminuir las restrictivas o generar la unión de ambas para modificar esta condición y así proceder a ejecutar la primer fase para lograr el cambio, la cual se determina con “descongelamiento” y se produce cuando se reduce la importancia a los estándares actuales de la organización, según el equipo editorial del sitio web Activa Conocimiento, esta fase se puede dividir en 4 aspectos: primero, se determina lo que la organización debe cambiar, lo cual se logra estudiando el estado actual de la organización, las razones del cambio y estableciendo de los aspectos que deben o no ser parte del cambio; segundo, lograr el apoyo de las personas influyentes y del equipo directivo; tercero, se crea la necesidad del cambio, en donde las razones y motivaciones juegan un papel importante; cuarto, gestión de la comunicación, en donde responden a las dudas y preocupaciones de las personas implícitas en el cambio. La segunda fase propuesta por Lewin es denominada “cambio o movimiento”, esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado dentro de la organización, lo cual influye directamente en la cultura organizacional de la empresa, según Actividad Conocimiento, se toman en cuenta aspectos como la comunicación frecuente durante el proceso de diseño e implementación del cambio, descripción del cambio en relación a las necesidades de la organización y establecimiento de múltiples formas de participación para las partes implícitas. Por último la tercera fase de Lewin corresponde al “recongelamiento”, que se da con el restablecimiento de la organización en un nuevo estado en donde ya se han incorporado cada uno de los objetivos del cambio, Actividad Conocimiento, propone que durante esta fase se ejecuta una fijación del cambio cultural identificando obstáculos para solucionarlos de inmediato, también se desarrollan estrategias para mantener el cambio, en donde se brinda formación, soporte, retroalimentación y el adecuado reconocimiento de éxito a cada una de las personas participantes. Como aspecto final Lewin mencione que las tres fases se pueden lograr si se determina el problema, se identifica la situación actual, se identifica la meta por alcanzar, se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden directamente en el cambio y se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual hacia la meta planteada.

Kotter realiza un trabajo llamado “Liderando el Cambio” en el cual propone ocho pasos importantes que se deben ejecutar para tener éxito en la gestión del cambio en las organizaciones. Primero, establecer una sentido de urgencia el cual está basado en realizar un estudio de mercado y de la competencia, el estudio se puede ejecutar mediante la obtención de  fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización. Segundo, formar una coalición conductora poderosa con personas de gran influencia en la organización que puedan encabezar los esfuerzos para el cambio y generen trabajo en equipo. Tercero, crear una visión que fortalezca los esfuerzos del cambio y que permita crear una estrategia para alcanzar los objetivos que llevaran a la empresa a alcanzar esta visión. Cuarto, comunicación de la visión por cualquier canal posible que permite una buena comprensión de ésta, así como de la estrategia que se implementará para generar nuevos comportamientos que colaboren con la obtención de objetivos. Quinto, autorizar a otros para actuar en la visión y así poder deshacerse de los obstáculos para generar el cambio, lo cual permitiría identificar y cambiar sistemas y estructuras que dificulten alcanzar la visión establecida y así enfrentar los riesgos que se puedan presentar de manera innovadora y creativa. Sexto, planear la creación de éxitos de corto plazo mediante el diseño y obtención de mejoras visibles que permitan reconocer y proteger a los involucrados en las mejoras obtenidas. Sétimo, consolidar las mejoras y producir cambios logrando la credibilidad en los sistemas, estructuras y políticas que se desean incorporar, lo cual puede implicar contratación y capacitación de personal con cualidades de acuerdo a la visión establecida. Octavo, institucionalizar nuevos acercamientos que permitan obtener conexiones entre los nuevos comportamientos incorporados en la cultura organizacional de la empresa.

Por su parte Paredes Hernández y Velasco Espitia, proponen ocho pasos para la gestión del cambio en las organizaciones. Primero, implementación de la Dirección en el cambio organizacional, la cual se encarga de generar y definir las líneas generarles y se planifica el cambio por medio de consultores internos o externos a estas Direcciones establecidas. Segundo, definición del problema mediante la recopilación de información relacionada con el estado actual de la empresa, en donde se puedan determinar los posibles problemas que afecten para el cumplimiento del desempeño deseado. Tercero, determinación de objetivos de cambio en términos cualitativos y cuantitativos, así como los tiempos idóneos para la consecución de los mismos. Cuarto, determinación de un programa piloto o experimental que coincida con la máxima prioridad de la empresa y tenga la participación de los grupos de trabajadores y directivos de mayor influencia en la organización. Quinta, valoración de medios y recursos disponibles en relación con los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para abarcar las necesidades de la organización. Sexta, desarrollo del plan de acción en el cual se define el tipo de interacción, el lugar de inicio, los involucrados, el tiempo y la coordinación del proyecto Sétima, ejecución de la intervención mediante la aplicación de instrumentos y metodología definida a través de los equipos de trabajo. Octava, evaluación de la intervención en la cual toman en cuenta los resultados que se consiguen y la retroalimentación en los procesos para definir si se necesita replantear la estrategia del cambio.

Como podemos observar a través de los años, se han propuesto teorías que se pueden aplicar a la gestión del cambio en las organizaciones. Pero sin duda alguna la responsabilidad más grande la tienen los directivos de la empresas, ya que ellos son los encargados de evaluar cuál de estas teorías se puede aplicar en su organización, o bien si es necesario crear una nueva estrategia de acuerdo a los recursos, condiciones y la cultura organizacional de la empresa.

Definir aspectos como el área de la organización, razones y motivaciones de la empresa y las etapas o fases para gestionar el cambio en las organizaciones, es primordial para conseguir la aceptación al cambio por parte de los grupos de trabajadores y directivos de la organización.

Referencias:

• Kotter, John P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts.
• Davis, K y Newstron J (2000). Comportamiento humano en el trabajo. México: McGraw-Hill.
• Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall.
• Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (1999). Las organizaciones. Santiago de Chile: Mc Graw-Hill.
• Lewin, K. (s.f.). La teoría del cambio. Estados Unidos.
• Editorial, E. (2018). Activa Conocimiento. Recuperado el 11 de mayo de 2018, de http://activaconocimiento.es/modelo-de-lewin/
• Paredes Hernández, E., & Velasco Espitia, M. E. (s.f.). Gestión del Cambio Organizacional. Pamplona, Colombia.

Realizado por:

Gustavo Chaves Rivera