Cuando la realidad se pone fea, no luches, cámbiala

“You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolete.”― R. Buckminster Fuller 

La innovación en el modelo de negocio es un tipo de innovación que pretende crear y explotar nuevas fuentes de beneficios, y es sin lugar a dudas, la más difícil de llevar a cabo de todos los tipos que hay, debido a que presenta un mayor riesgo y porque requiere realizar cambios muy significativos a todos los niveles organizacionales.

Qué es un modelo de negocio

Antes de ver en qué consiste la innovación en el modelo de negocio, veamos los fundamentos a la hora de definir un modelo de negocio para poder comprender los cambios que supone este tipo de innovación.

Un modelo de negocio es una representación de dos actividades estrechamente unidas: Primero se crea valor, y después se transforma ese valor en beneficios.

A la hora de abrir un negocio es necesario tomar una serie de decisiones que den forma a la empresa y aseguren su perdurabilidad y rentabilidad:

1. Identidad.

Definir la misión, la visión y los valores de la empresa, que ayudarán a definir una marca, es decir, una identidad. Es la forma en la que nos verán nuestros clientes y otros stakeholders.

1. Recursos necesarios.

Identificar los recursos necesarios para producir valor, así como la estrategia a seguir para obtenerlos (partners, adquisición, etc).

1. Nicho de mercado objetivo.

Todas las decisiones de negocio se toman pensando en segmentos específicos de la población que serán especialmente sensibles a los objetos de valor producidos por la empresa.

1. Canal para acceder a los clientes.

Definir un manera para llevar los objetos de valor hasta los clientes, así como diseñar una estrategia para mantener esos clientes.

1. Oferta de productos/servicios.

Crear productos o servicios que tengan valor para los clientes. Es por eso por lo que se llaman “objetos de valor”.

1. Estrategia de suministro (venta).

Diseñar una estrategia que trate como crear los productos/servicios, como distribuirlos y a que coste y precio.

1. Estrategia competitiva.

Identificar las áreas de negocio donde se centrará la empresa para mantener o aumentar el valor para sus clientes a lo largo del tiempo.

Los seis primeros puntos establecen la viabilidad del modelo de negocio, que básicamente viene indicada por la proporción entre los ingresos de ofrecer los productos/servicios a los clientes entre el coste que supone hacerlo, en otras palabras, la relación entre el precio y el coste debe ser siempre positiva.

La innovación en el modelo de negocio incide directamente en esos siete puntos. Para una startup puede resultar relativamente fácil implementar una innovación de este tipo, ya que está redefiniendo su modelo de negocio constantemente, pero para empresas que cuentan con varios años de actividad es todo un reto.

Qué hace que la innovación en el modelo de negocio sea distinta a los otros tipos de innovación

De forma casi involuntaria, cuando oímos la palabra “innovación” la asociamos a cambio. La gran mayoría de los tipos de innovación implican realizar cambios incrementales, como la innovación en el producto, pero la innovación en el modelo de negocio supone realizar cambios en los niveles más profundos de la empresa, lo que provoca cambios totalmente radicales en los niveles más “visibles”. Por eso, a menudo no se dice “cambio de modelo de negocio”, sino que se utiliza el término “transformación”.

Debido a esto, una innovación de este tipo supone un gran riesgo, pero si se realiza adecuadamente, provoca una gran disrupción en los mercados, ya sean los actuales o los mercados hacia los que tiende la transformación. Para organizaciones con años de actividad a su espalda es vital saber gestionar ese cambio. En este sentido, las startups tiene la ventaja de poder pivotar y realizar sucesivas iteraciones remodelando su modelo de negocio sin correr tanto riesgo, y es por esto por lo que las mayores disrupciones suelen tener su origen en una startup.

Veamos un caso real de innovación en el modelo de negocio. Valve Corporation es una empresa desarrolladora de videojuegos de 400 empleados fundada en 1996 por Gabe Newell y Mike Harrington. Ambos fundadores trabajaron durante más de una década en Microsoft desarrollado las primeras versiones del sistema operativo Windows. En 1998 lanzaron su primera creación, el primer título de la saga Half-Life, que resultó ser el precursor de los juegos actuales debido a que, por primera vez en la historia, combinaron un hilo argumental elaborado con el clásico shooter en primera persona. Debido a ello, en 2008 alcanzaron las 9 millones de copias vendidas. Mientras tanto, han seguido lanzando más títulos, como las continuaciones de Half-Life (2004, 2006, 2007) y también otros totalmente innovadores como Counter Strike (1999, 2004, 2005, 2012), Day Of Defeat (2004, 2005) , Left 4 Dead (2008, 2009) , Team Fortress 2 (2007) , Portal (2007, 2011) o Dota 2 (2013), que llegaron a suponer más del 70% del tráfico de los videojuegos online durante los años 1999-2010.

Sin embargo, actualmente, Valve es más conocida por crear Steam (2002), una plataforma de compra-venta de videojuegos que actualmente tiene 75 millones de cuentas activas y hasta 6 millones de personas conectadas al día al mismo tiempo. Más en detalle, Steam ofrece varios servicios relacionados con los videojuegos para ordenador:

• Inicialmente, Steam se creó para que Valve pudiera vender sus propios juegos, así como dar soporte a la modalidad online de los mismos. No obstante, actualmente ofrece esos servicios a todo el mundo, desde otras empresas desarrolladoras (competidores de Valve) hasta desarrolladores independientes.
• Da la posibilidad de incluir a los jugadores en las fases de desarrollo de un videojuego.
• Ofrece marketing online de los videojuegos a las desarrolladoras, con la ayuda de ofertas de hasta el 90%, publicidad, etc.
• Da servicios de una red social, en la que es fácil hacer amigos para jugar con ellos.
• Provee de toda la infraestructura que aloja los servidores que se usan para la modalidad online de los juegos del catálogo.
• Perfiles de jugador. Cada jugador tiene una biblioteca con los juegos que ha adquirido.
• Steam Cloud, la nube en la que se guardan todos los progresos de los jugadores en los juegos, así como sus preferencias y configuraciones.
• Proporciona una seguridad robusta que asegura la confianza de los jugadores que usan Steam y los desarrolladores que publican sus juegos.

El nacimiento de Steam es un ejemplo de innovación en el modelo de negocio de Valve. Decidieron saltarse a las distribuidoras de juegos y a las empresas de hosting, lo que resultó en una transformación en su modelo de negocio. En un principio se dedicaban al desarrollo de juegos exclusivamente, pero en la actualidad, Valve apenas desarrolla nuevos juegos, pero en cambio gobierna casi todo el mercado de videojuegos para Windows, Linux y MAC OS X.

Existen más casos como Valve Corp., como Gillete, Apple o IBM. Existe un método para saber si una empresa ha aplicado con éxito una innovación en su modelo de negocio, basta con hacerse las siguientes preguntas:

• ¿La empresa obtiene beneficios de maneras muy diferentes a la forma en la que lo hacen sus competidores?
• ¿Existen diferencias importantes en los beneficios o en los costes de la empresa respecto a sus competidores?
• ¿Existen diferencias significativas entre la gente que usa los productos/servicios y la gente que paga por ellos?
• ¿La empresa tiene múltiples formas de obtener beneficios?
• ¿La empresa convierte los beneficios en dinero rápidamente?

Ahora que ya sabemos lo que supone una innovación en el modelo de negocio, y sabemos identificar a empresas que la han aplicado con éxito, solo falta que nosotros también nos subamos al carro de la innovación. Pero como es normal, nos abordan las dudas y el miedo a un cambio tan radical.

El problema de un cambio radical: cuándo y cómo

Plantearse una innovación en el modelo de negocio de la empresa es una decisión que debe tomarse con la máxima información posible, y por eso es necesario evaluar si existe una oportunidad para llevarla a cabo. Para realizar esta evaluación podemos utilizar un método de seis preguntas:

1. ¿Qué necesidades del cliente se abordarán con el nuevo modelo de negocio?
2. ¿Qué nuevas actividades se necesitan para satisfacer esas necesidades?
3. ¿A través de nuevas formas, cómo se podrían alinear las actividades?
4. ¿Quién podría realizar esas actividades? ¿la empresa? ¿partners? ¿el cliente?
5. ¿Cómo se creará valor para cada stakeholder(clientes, socios, proveedores…)?
6. ¿Qué nuevas formas de conseguir beneficios se puede adoptar para complementar el nuevo modelo de negocio?

En caso de que la evaluación indique que la transformación está justificada, resulta interesante tener algunos indicadores para saber cuándo es un buen momento para realizarla y, sobre todo, cómo hacerla, ya que estamos asumiendo un gran riesgo debido a los grandes cambios que puede experimentar la organización.

CUÁNDO

Diseñar un nuevo modelo de negocio puede ser una posible solución a una gran variedad de situaciones, y debido a esa variedad es imposible saberlo con total exactitud, pero aquí daremos algunos criterios que pueden indicarnos que es un buen momento para dar el salto:

• Si la tecnología que estamos usando para crear valor se empieza a usar fuera de nuestro sector industrial.
• Si hay señales de que nuestro sector se está estancando, lo que se conoce como el efecto “no hay nada nuevo”.
• Existencia de indicadores que destacan un sobre-servicio del cliente.
• Existencia de oportunidades de llevar nuestros productos/servicios fuera de nuestro sector.

CÓMO

Acorde con las seis preguntas del comienzo de esta sección, existen diversas formas de implementar una transformación en el modelo de negocio que debemos conocer para saber cuál de ellas es la más adecuada:

• Por un lado, se pueden añadir nuevas actividades de negocio al modelo existente.
• Por otro lado, se pueden cambiar las actividades de negocio o la forma de realizarlas.
• Y por último, existe la posibilidad de cambiar uno o varios de los actores externos que colaboran en las actividades de negocio.

La innovación en el modelo de negocio es una transformación intencionada del modelo de beneficio de una organización con el objetivo de emplear su valor para acceder a nuevos mercados y crear nuevas fuentes de ingresos.  “Para cambiar algo debes construir un nuevo modelo que convierta en obsoleto al modelo existente”.

Autor: Ernesto Rubio

REFERENCIAS

Ten types of innovation. The discipline of building breakthroughs. Larry Keeley, Helen Walters, Ryan Pikkel, Brian Quinn

Creating Value Through Business Model Innovation. Raphael Amit, hristoph Zott. MITSloan Spring 2012. Vol. 53 No. 3. http://sloanreview.mit.edu/article/creating-value-through-business-model-innovation/

Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. Henry Chesbrough. Science Direct. 2010. http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0024630109000569

Business model innovation: it’s not just about technology anymore. Henry Chesbrough. Strategy & Leadership. 2007. http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/10878570710833714

The Business Model of Steam. Because steam is much more than just play online. 2011. http://www.dsi.unive.it/~marek/files/seminari/Andrea%20Pretotto/Steam%20Relazione.pdf

Why Steam matters: Valve’s ambitious plan for the future of the PC. Jeff Grubb. 2014. http://venturebeat.com/2014/02/24/why-steam-matters/view-all/